على أساس الفائدة للعميل، وليس التكلفة
 

على أساس الفائدة للعميل، وليس التكلفة
في المفهوم التقليدي، يقف المرء ليبيع سلعة ما. هذه السلعة كلفت كذا لتصنيعها، ثم كذا لشحنها ونقلها وبيعها لهذا البائع الآخر، والذي يضيف هامش ربح مقبول ويبيعها للمشتري / المستخدم النهائي. ما يعيب هذا المفهوم، هو أن المنافسة تؤدي لخفض هامش الربح وبالتالي يجب على البائع بذل مجهود كبير، لبيع عدد كبير من السلع، بهامش ربح منخفض. زيادة درجة المنافسة، وهو ما يحدث في أغلب الأسواق اليوم، يؤدي لظهور كيانات كبيرة، تستطيع خفض أسعارها بدرجة تجعل من الصعب (إن لم يكن مستحيلا) على أي قادم جديد إلى السوق أن يبيع خدماته ومنتجاته. (لهذا المفهوم عيوب أخرى ليس هنا مجال ذكرها.)

ماذا يفعل مسؤول التسويق والبيع في موقف مثل هذا؟ مرة أخرى نغطس في الأمثلة الأمريكية، حيث واجهت شركة متوسطة الحجم مشكلة مماثلة، فهي كانت تعمل في مجال بيع شحوم تزييت (Lubricants) الآلات الثقيلة والمعدات العملاقة المستخدمة في شق وتمهيد وتعبيد الطرق وسفلتتها وغير ذلك. واجهت هذه الشركة منافسة قاتلة من شركات النفط والبترول، والتي كانت قادرة على تجيش جيوش جرارة من رجال المبيعات والخدمات لبيع مخزونها الطائل من شحوم التزييت.

كانت المنافسة على أساس السعر مستحيلة أمام هذه الشركات الثرية والقوية. وجدت هذه الشركة الأمريكية أن عليها تركيز تفكيرها وخدماتها على القيمة التي تقدمها للعملاء من خلال ما تبيعه، وبعد تفكير استراتيجي، توصلت إلى أن عملائها، وهم المقاولون، الذين ينفذون بأنفسهم مقاولات رصف الطرق، يستأجرون هذه الآلات والمعدات الثقيلة، وإذا حدث وتعطلت آلة واحدة لساعة واحدة، تكبد المقاول خسائر جمة، وإذا طال أمد التعطل، لربما خسر المقاول كل شيء، لأنه بدوره يعمل وفق المفهوم التقليدي وبسبب المنافسة الشرسة اضطر لخفض هامش ربحه.

في الأصل، هذا المقاول يشتري شحوم التزييت لأنه يخشى من تعطل هذه الآلات، ولذا قررت هذه الشركة بيع عقود صيانة لهؤلاء المقاولين، تضمن عدم تعطل أي آلة ثقيلة من آلات المقاول إلا لعدد معدود من الساعات خلال السنة كلها، وإجراء الصيانة الدورية اللازمة لكل آلة، والتي – كما ستتوقع – تعتمد على استخدام شحوم التزييت القادمة من هذه الشركة تحديدا. هذا النموذج مكن هذه الشركة من تحقيق مبيعات كثيرة، فالكل يريد ضمانة ضد المجهول.

http://www.shabayek.com/blog/wp-cont...914_ad_cut.jpgهذا المثال يجلب للذاكرة شركة زيروكس، والتي واجهت مقاومة عنيفة من السوق حين طرحت في عام 1959 باكورة ماكيناتها لتصوير المستندات والأوراق – زيروكس 914، وكان سعر الواحدة وقتها يحوم حول 4 آلاف دولار لكل ماكينة. في هذا الوقت، كان هذا الرقم مخيفا، يجعل أي مدير يرفض الشراء وضميره مرتاح.

عوضا عن منازعة مدراء المشتريات ومحاولة تغيير قناعتهم، عمدت زيروكس إلى تأجير ماكيناتها للتصوير، وفي أحيان أخرى بيع خدمة تصوير الورق للعملاء المحتاجين في شركاتهم ومحاسبتهم على الورقة ال**ورة مع تقديم الصيانة اللازمة وحتى الحبر، وبدلا من التسويق لماكينات تصوير الأوراق على أن سعرها 4 آلاف دولار، تحول التسويق والدعاية لها ليركز على أن كلفة تصوير الورقة الواحدة، وهي كانت وقتها 5 سنت أمريكي، وهو سعر زهيد جدا.

ما حدث بعدها هو أن الناس بدأت تعتمد على تصوير الأوراق بشكل كبير – لما لا والسعر زهيد، الأمر الذي خلق طلبا كبيرا على هذه الماكينات السحرية، التي تصور الورق بسعر رخيص.

مع دخول صفة الرخيص والزهيد انقلبت المعادلة، ومع إقدام الناس على تصوير الأوراق والمستندات حتى أصبح ذلك من ضروريات الحياة اليومية، بدأ الطلب يتحول ليكون مبررا على هذه الماكينات، وبدأ الانطباع السائد عن سعر البيع يتحول من غالي إلى استثمار جيد يوفر الوقت والمال، وربحت زيروكس الكثير بعدها، وبلغت مبيعاتها من هذه الماكينة أكثر من 600 ألف وحدة مباعة.

حين تفكر في تحديد سعر / ثمن / مقابل بيع خدماتك و منتجاتك، لا تجعل تكلفتك مركز تفكيرك أو نقطة انطلاقك، بل الفائدة التي يريدها ويبحث عنها عميلك. افهم جيدا ما الذي يريده العميل، هذا هو السر.